Cuando la IA hace a los empleados ocultar lo que saben

Supongamos que le pides a un colega que describa un procedimiento que ha dominado tras muchos años de experiencia. Quizás responda a tu pregunta, pero solo parcialmente, omitiendo pasos clave. O tal vez diga que el archivo no está listo, prometa ponerse en contacto contigo o diga que no recuerda bien cómo resolvió el problema la última vez.

Esto puede no deberse a pereza, documentación insuficiente o una renuncia discreta. Como señalan Catherine Connelly y sus colegas en un estudio reciente, ocultar conocimiento significa ocultar deliberadamente o no proporcionar información solicitada; puede ser evasivo, dando una respuesta inútil; puede implicar actuar como si uno no supiera; o puede consistir en ofrecer una explicación razonable de por qué no se comparte lo que se sabe.

Ocultar conocimiento siempre ha existido, pero la inteligencia artificial ha dado a los empleados una nueva razón para hacerlo.

El miedo tras el silencio

Cuando una empresa decide implementar IA, los responsables suelen centrarse en los aspectos técnicos: ¿Qué podemos automatizar? ¿Cuánto tiempo ahorraremos? Los empleados podrían plantearse una pregunta diferente, más personal: si les muestro a todos exactamente cómo hago mi trabajo, ¿seré más fácil de reemplazar?

El temor no es infundado. La IA ahora puede realizar trabajos que antes requerían años de experiencia, y muchos trabajadores se encuentran con menos opciones de empleo alternativo si pierden sus puestos. En tales circunstancias, una solicitud para “compartir sus mejores prácticas” puede interpretarse no como una forma de cooperación, sino más bien como una manera de decir “ayúdenos a registrar lo que le hace valioso”. El conocimiento actúa, por lo tanto, como una especie de seguro laboral.

La investigación ha documentado este tipo de reacción. Arias-Pérez y Vélez-Jaramillo descubrieron que la disrupción tecnológica causada por la IA y la robótica estaba relacionada con la evasión, la simulación de ignorancia y la ocultación racionalizada. En su estudio con 402 empleados surcoreanos, Kim y Kim descubrieron que los empleados que temían que la IA pudiera amenazar sus empleos eran más propensos a guardar para sí mismos el conocimiento útil.

La conclusión es clara: las personas no comparten más simplemente porque la tecnología facilita el intercambio; más bien, cuando se sientenamenazadass, pueden proteger el único activo que aún controlan: su conocimiento.

La voz del líder importa.

Aquí es donde la comunicación oral puede tener un impacto sorprendente, o al menos mayor que una presentación de diapositivas que declare que “las personas son nuestro mayor activo”. Los empleados necesitan escuchar a un líder explicar lo que está sucediendo, reconocer las posibles consecuencias y mostrar su papel en el futuro.

El lenguaje motivador es útil en este caso porque va más allá de las palabras positivas. Combina tres tipos de discurso de liderazgo:

• El lenguaje orientador reduce la incertidumbre al explicar qué cambia, qué no y qué pasos deben seguir las personas.
• El lenguaje empático reconoce el miedo, la frustración y el esfuerzo que implica.
• El lenguaje que da sentido conecta el cambio con un propósito mayor y ayuda a las personas a comprender por qué su contribución sigue siendo importante.

En una investigación que realicé con Jacqueline y Milton Mayfield, el lenguaje motivador de los supervisores directos se asoció con la participación de los empleados a través de la transparencia, la apertura a la retroalimentación y un mayor sentido de propósito. La participación y la ocultación de conocimiento no son opuestas; un empleado puede guardar silencio sin ocultar nada activamente. Sin embargo, ambas implican un cálculo social básico: ¿Es seguro y valioso revelar lo que sé?

Debemos ser precisos con la evidencia. Los investigadores aún no han establecido un vínculo causal directo entre el lenguaje motivador y la reducción de la ocultación de conocimiento. Pero las piezas encajan. Babič y sus colegas descubrieron que las relaciones sólidas entre líderes y miembros, y un deseo compartido de ayudar al equipo, reducían la ocultación de conocimiento. La comunicación oral es una de las principales maneras en que los líderes construyen o destruyen estas condiciones.

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Lo que los líderes pueden decir

• Nombra la incertidumbre. Evita las falsas promesas. Un líder podría decir: “La IA modificará algunos aspectos de estas funciones. Aún no hemos tomado todas las decisiones sobre personal, y no voy a fingir lo contrario. Esto es lo que sabemos, lo que aún estamos decidiendo y cuándo volveré a tener noticias”. Claridad no significa tener certeza, sino mostrar honestidad sobre lo que se sabe y lo que aún se desconoce.
• Explica cómo se utilizará el conocimiento de los empleados. Si se les pide que documenten su trabajo o entrenen un sistema de IA, explica cómo se utilizará esa información, quién se beneficiará y cómo se reconocerá a quienes contribuyan. Los empleados están más dispuestos a compartir cuando esto les abre la puerta a una mayor responsabilidad, en lugar de una salida de la empresa.
• Protege tanto el estatus como el empleo. Los líderes podrían decir: “Si tu enfoque se convierte en el nuevo estándar del equipo, tu contribución será visible. Quiero que nos ayudes a diseñar el nuevo proceso, no que simplemente lo delegues”. Dar crédito, responsabilidad e implicación a las personas demuestra que su experiencia se vuelve más valiosa cuando se comparte.
• Que sea una conversación bidireccional. Pregunta: “¿qué aspectos de este cambio te resultan amenazantes? ¿Qué te ayudaría a usar la IA con confianza? ¿Qué aspectos de tu perspectiva no estamos teniendo en cuenta?”. Luego, escucha atentamente, incluso cuando las respuestas sean incómodas. Una sesión de escucha sin un seguimiento significativo enseña a los empleados que el silencio es más seguro la próxima vez.

Conclusión

El lenguaje utilizado para motivar no es mágico. Los empleados creerán más en las acciones de sus líderes que en sus palabras si estos elogian la transparencia, pero a la vez premian la competencia interna, o si prometen desarrollo justo antes de un despido inesperado. La comunicación es efectiva cuando deja claras las decisiones y se apoya en decisiones justas, capacitación, reconocimiento y oportunidades para que las personas asuman nuevas responsabilidades.

Esto no significa que las palabras sean irrelevantes. Ante la incertidumbre, los empleados observan la forma de hablar del líder para detectar señales de amenaza, respeto y pertenencia. Si bien la IA puede producir un anuncio fluido en cuestión de segundos, solo un líder humano puede respaldarlo, asumir la responsabilidad de las consecuencias y asegurar a los demás que compartir conocimientos no disminuirá su valor.

En la era de la IA, la comunicación cara a cara constituye una parte esencial de la infraestructura de conocimiento de una organización. Cuanto más avanzada sea la tecnología, más cuidadosamente deberán explicar los líderes dónde las personas siguen siendo importantes y más importante será demostrar que compartir sus conocimientos le da a la organización un futuro que vale la pena.