Por qué seguimos a líderes y cuándo y por qué decidimos no hacerlo

Desde los albores de la humanidad, ha habido líderes y seguidores. Existe abundante investigación y literatura sobre líderes y liderazgo. Sin embargo, se ha escrito mucho menos sobre seguidores y seguimiento. Sabemos por qué los líderes lideran: obtienen estatus y beneficios, y pueden motivar a otros hacia objetivos (personales o compartidos). Pero ¿por qué los seguidores siguen a otros? Y, lo que es más importante, ¿cuándo deciden no seguir a los líderes establecidos?

Este es el tema del nuevo libro de la investigadora en liderazgo Barbara Kellerman, Why we follow leaders and why we don't (Por qué seguimos a los líderes y por qué no). El libro es uno de los análisis más detallados sobre el seguimiento y las razones para seguir (o no seguir).

Por qué seguimos a los líderes

Kellerman parte de la premisa de que los humanos, al igual que muchas especies de animales sociales, estamos “programados” para seguir, para ser sumisos. También afirma que la civilización humana ha construido jerarquías y que quienes ocupan posiciones subordinadas suelen adoptar por defecto el rol de seguidor. Basándonos en teorías tanto etológicas como psicológicas, tendemos a seguir a los demás porque nos conviene (recibimos recompensas o no somos castigados por seguir; pensemos en la obediencia a la autoridad y en el trabajo de Milgram). También seguimos porque otros lo hacen (conformismo) o simplemente por nuestra tendencia a seguir la corriente, como el camino de menor resistencia.

Obviamente, como señala Kellerman en capítulos distintos, existen recompensas para quienes siguen voluntariamente y castigos para quienes se niegan. Los seguidores leales suelen beneficiarse de obedecer al líder, y quienes se muestran reacios o se niegan a seguir pueden ser amenazados y castigados. Kellerman recurre a numerosos ejemplos de organizaciones laborales, política y movimientos sociales.

¿Por qué podríamos negarnos a seguir a los líderes?

Quizás la mayor contribución a nuestra comprensión del liderazgo y el seguimiento proviene del análisis de Kellerman sobre por qué los seguidores normalmente sumisos podrían negarse a seguir a un líder. En algunos casos, como en las revoluciones o las huelgas de trabajadores, existen posibles recompensas (alcanzar puestos de liderazgo, aumentos salariales, respectivamente) por no seguir. También puede haber castigos por seguir a un líder, especialmente a uno “malo”, como sugieren los subordinados de Hitler, quienes fueron responsabilizados, condenados y, en ocasiones, ejecutados a pesar de argumentar que “simplemente seguían órdenes”. El ejemplo del suicidio colectivo de los seguidores del reverendo Jim Jones en Jonestown ilustra perfectamente cómo la obediencia voluntaria puede conducir al desastre.

En todo el análisis sobre el seguimiento, Kellerman enfatiza la importancia de los factores situacionales a la hora de que los seguidores decidan seguir o resistir. Por ejemplo, si un líder cae en desgracia debido a su mala conducta o a fallos de liderazgo, los seguidores pueden mostrarse reacios a seguirlo.

Dado que todos somos seguidores en algún nivel (Kellerman señala que, como votantes, somos, por definición, seguidores de líderes electos, y la mayoría de los empleados siguen a un supervisor/líder), comprender por qué y cuándo seguimos, y por qué podríamos optar por resistir, es de vital importancia. El estereotipo negativo de los seguidores como “ovejas ciegas” es solo parcialmente cierto, ya que existe una tendencia humana a seguir la corriente y no “causar revuelo”. Sin embargo, hay muchos casos en los que los seguidores deciden no seguir y pueden usar su influencia para resistir. Y, en el caso de líderes destructivos y tóxicos, es imperativo que los seguidores resistan, ya que es la única manera de derrocar a los tiranos. También puedo recomendar el libro reciente de Ira Chaleff, Para detener a un tirano.